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Algunos comentarios sobre los procesos de cambio en la empresa
La empresa como organismo vivo nace, evoluciona y cambia constantemente. La mayoría de las veces esos cambios son pequeños e imperceptibles, incluso muchas veces se originan a instancia de terceros: proveedores, clientes, estado, etc. Otra cuestión distinta se produce cuando la empresa decide “estratégicamente” iniciar un proceso de cambio interno al objeto de posicionarse mejor en su mercado de referencia.
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Axel Ibáñez |
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Estos cambios decididos estratégicamente tienen un índice de fracaso muy alto, que además genera frustración e impotencia ante la imposibilidad de poder dirigir la organización hacia nuevos horizontes.
Las causas de estos fracasos pueden ser muy variadas, pero partiendo de que el diagnóstico de la realidad es adecuado y se ha reconocido a nivel directivo la necesidad del cambio, empieza lo más difícil: qué cambiar y cómo cambiarlo.
Qué hay que cambiar no es decidir sólo qué es lo que está mal sino también decidir qué es lo que sustituirá aquello que nos parece mal.Evidentemente la respuesta a qué hay que cambiar dependerá de cada empresa según su sector, historia y cultura empresarial.
Cómo hay que cambiar , es decidir sobre la implementación real, y aquí el error más común consiste en dejar de considerar que en todo proceso de cambio va a existir un “juego de resistencia” cuya partida se jugará aunque la empresa no la perciba formalmente.Las causas pueden llegar a ser muy variadas, aunque siguiendo la lista elaborada por Roger Plant en su libro sobre la dirección del cambio en la empresa se pueden citar: Miedo a lo desconocido, falta de información, desinformación, factores históricos, amanzas al status, amanzas al poder, beneficios no percibidos, clima de baja confianza organizacional, relaciones pobres, miedo al fracaso, resistencia a experimentar.
Sólo si hay un cambio en el comportamiento de las personas puede producirse un cambio real. Este cambio de comportamiento debe centrarse especialmente en los núcleos de poder de la organización que en muchas ocasiones no coinciden con el que aparentemente se manifiesta en los organigramas empresariales. El efecto “iceberg” (la parte oculta es más grande y pesada que la visible) es una realidad habitual en la determinación de esos núcleos de poder que van a coindicionar el éxito o fracaso en la implementación del cambio. En estas situaciones la empresa debe atender este factor “iceberg” bién para integrarlo en el proceso de cambio ó bien para “fundirlo” si la resistencia hace inviable el cambio.
Abordar un proceso de cambio de modo programado y estratégico es en muchas ocasiones una necesidad de “supervivencia”, y por ello es una actividad que toda empresa con una cierta madurez debe plantearse antes o después.Sin embargo no es un camino fácil, ya que requiere grandes dosis de análisis y diagnóstico, y especialmente resolver la parte más difícil: la implicación de las personas de la organización en el cambio propuesto.
Axel Ibáñez
Socio - Director División Fiscal - Contable
Ibáñez Almenara Abogados
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